Zero visione ed enormi problemi di ego: la difficoltà delle organizzazioni

Se dovessi identificare le due patologie organizzative più diffuse tra le aziende con cui lavoro — indipendentemente dal settore, dalla dimensione o dalla storia — indicherei senza esitazione queste: l'assenza di una visione autentica e condivisa e la pervasività dei problemi di ego al vertice. Non è una conclusione pessimistica: è una constatazione empirica che emerge da anni di lavoro a stretto contatto con organizzazioni di ogni tipo. E riconoscerla è il primo passo per cambiare qualcosa.

Queste due disfunzioni non sono indipendenti: si alimentano a vicenda. La mancanza di visione crea un vuoto di senso che l'ego dei leader si affretta a riempire con la propria presenza, il proprio controllo, la propria agenda personale. E i problemi di ego, a loro volta, impediscono la costruzione di una visione genuinamente collettiva — perché per farlo bisognerebbe essere disposti a mettere qualcosa di più grande di sé al centro, e questo è esattamente ciò che l'ego non è in grado di fare.

Cos'è una visione e perché la maggior parte delle organizzazioni non ce l'ha

Attenzione: quasi tutte le organizzazioni hanno un documento di missione, una vision statement, dei valori scritti da qualche parte — spesso su una parete in sala riunioni o sul sito istituzionale. Quasi nessuna di queste organizzazioni ha una visione nel senso autentico del termine.

Una visione autentica non è uno slogan strategico. È la risposta a una domanda fondamentale: perché esiste questa organizzazione, oltre che per fare profitto? Quale contributo unico porta al mondo, ai suoi clienti, alla società? Cosa sarebbe diverso, o peggio, se questa organizzazione non esistesse?

Quando una visione è reale, si sente. Le persone che lavorano in quell'organizzazione la conoscono senza dover aprire un documento. Si riflette nelle decisioni quotidiane, nelle priorità, nel modo in cui vengono trattati clienti e collaboratori. Orienta le scelte difficili — quelle in cui si deve rinunciare a qualcosa nel breve termine per restare coerenti con qualcosa di più grande nel lungo termine.

La maggior parte delle organizzazioni non ha questo. Ha obiettivi finanziari — che sono necessari ma non sufficienti a dare senso — e spesso confonde la redditività con la direzione. Il risultato è che le persone lavorano senza sapere davvero verso cosa stanno andando, se non verso il prossimo trimestre.

Il problema dell'ego ai vertici organizzativi

L'ego non è il problema di qualche leader patologico e isolato: è una tentazione strutturale che accompagna qualsiasi posizione di potere. Quando si è al vertice di un'organizzazione, si riceve continuamente conferma della propria importanza — dagli atteggiamenti deferenti dei collaboratori, dalla difficoltà di ricevere feedback critici, dal senso di controllo che la posizione gerarchica conferisce. In questo contesto, mantenere una prospettiva umile e realistica su sé stessi richiede uno sforzo attivo e continuo che non tutti compiono.

I segnali di un problema di ego al vertice sono riconoscibili, anche se raramente vengono nominati direttamente:

• Le decisioni strategiche vengono prese da una persona sola o da un gruppo ristretto, senza un reale processo di raccolta e integrazione di prospettive diverse.
• Il dissenso viene tollerato verbalmente ma punito nei fatti, anche in modo sottile — con l'esclusione dai progetti importanti, con la riduzione della visibilità, con il segnale implicito che "chi non è d'accordo non fa parte della squadra".
• I successi vengono attribuiti alla leadership, i fallimenti alle circostanze esterne o alle persone sottostanti.
• Il cambiamento viene annunciato ma non incarnato: i leader chiedono agli altri di trasformarsi senza mai mettere in discussione i propri comportamenti.
• La crescita dei talenti viene osteggiata, anche inconsapevolmente, perché rappresenta una potenziale minaccia alla posizione del leader.

In presenza di questi segnali, qualsiasi iniziativa di sviluppo organizzativo — formazione, coaching, programmi di wellbeing, trasformazione culturale — è destinata a produrre risultati molto limitati. Perché il sistema si trasforma a partire dall'alto, non dal basso.

Come l'assenza di visione e i problemi di ego si combinano

La combinazione di questi due elementi produce un'organizzazione in cui le persone sono tecnicamente impegnate ma psicologicamente disorientate. Non capiscono perché fanno quello che fanno, se non per soddisfare le richieste immediate di chi sta sopra. Non sentono di contribuire a qualcosa di significativo. Non si fidano pienamente della leadership perché percepiscono, spesso a livello intuitivo, che le decisioni rispondono agli interessi personali di qualcuno più che alla direzione collettiva.

Questa condizione genera silenzio. Le persone smettono di portare idee, di segnalare problemi, di proporre alternative. Imparano che il modo per sopravvivere nell'organizzazione è eseguire e non disturbare. I talenti migliori — quelli che hanno più opzioni — se ne vanno. Chi rimane si adatta a un regime di bassa intensità emotiva e intellettuale che produce il minimo necessario e non un grammo di più.

È un disastro silenzioso, distribuito nel tempo, difficile da attribuire a una causa specifica. Ma le sue radici sono quasi sempre in queste due disfunzioni fondamentali.

Cosa possono fare i leader

Non c'è soluzione semplice a problemi così profondi, ma ci sono strade praticabili per chi è disposto a percorrerle con onestà. La prima riguarda la visione: dedicare tempo reale — non una giornata di strategic planning, ma un processo serio di riflessione collettiva — a rispondere alla domanda "perché esistiamo". Coinvolgere in questo processo persone a diversi livelli dell'organizzazione. Verificare che la risposta sia genuinamente condivisa e non solo approvata formalmente.

La seconda riguarda l'ego: cercare attivamente feedback critici e creare le condizioni perché siano sicuri da dare. Ingaggiare un executive coach o un consulente esterno con il mandato esplicito di dire le cose scomode. Praticare l'ascolto attivo nei confronti delle persone che non sono d'accordo. Chiedersi regolarmente: "Sto prendendo questa decisione perché è la cosa giusta per l'organizzazione, o perché mi fa sentire importante?"

Queste non sono azioni una tantum: sono pratiche continue che richiedono impegno, umiltà e la volontà di essere disturbati. Ma sono anche la base senza la quale qualsiasi altra trasformazione organizzativa rimane superficiale.

Il coraggio di guardare in faccia la realtà

Ho imparato nel corso degli anni che il problema più difficile da affrontare nelle organizzazioni non è la complessità tecnica o la sfida competitiva. È la resistenza a guardare in faccia la realtà quando quella realtà riguarda sé stessi — le proprie paure, i propri limiti, il modo in cui il proprio ego interferisce con le decisioni che si prendono.

Le organizzazioni che riescono a farlo — che sviluppano la capacità collettiva di dire la verità su sé stesse, di riconoscere i propri schemi disfunzionali e di lavorarci con serietà — hanno un vantaggio competitivo che nessuna tecnologia o strategia di mercato può replicare facilmente. Perché è un vantaggio che si costruisce dall'interno, a partire dalla qualità delle persone e delle relazioni che le tengono insieme.

Le organizzazioni che durano sono quelle governate da una visione più grande di chiunque al loro interno. Quelle che si disgregano sono quelle in cui la visione è stata sostituita dall'ego di chi le guida.